集团化人力资源管理实践–人民大学教授吴春波、杨杜推荐，华夏基石丛书，博瑞森 chm umd 阿里云 下载 夸克云 pdf azw3 kindle

　　作者用自己和优秀管理咨询团队多年来对大型集团型企业的实践经验与丰厚的知识积淀，切入问题、构建体系，并佐以实际案例，从薪酬矛盾、绩效落地、人才调配、外派人员管理等这类企业*关注的问题着手，构建起适合本土实际的具体模式，可以让读者快速学习并运用。

章　我国集团化人力资源管理滞后十年

　节　企业集团有名无实

　第二节　“迟来的”集团化人力资源管理

第二章　集团化人力资源管理面临的挑战

　节　集团化人力资源管理面临的困惑

　第二节　集团化人力资源管理的重点与难点

第三章　企业集团太大了，让管理哲学来统领

　节　企业集团太大了，光有管理工具远远不够

　第二节　管理哲学成果化

　第三节　别把管理哲学束之高阁

第四章　如何解决集团化薪酬矛盾

　节　集团化薪酬矛盾有哪些

　第二节　系统化策略解决集团化薪酬矛盾

　第三节　适合企业集团的岗位价值评估工具

　第四节　构建自己的薪酬档级评定工具

第五章　如何解决集团化绩效落地问题

　节　确定子公司目标难

　第二节　管理部门考核流于形式

　第三节　子公司对考核冷处理

第六章　如何解决集团化人才调配问题

　节　集团化人才易“板结”

　第二节　在企业集团内部合理调动人才

　第三节　发挥集团化人力资源规划的激励作用

　第四节　要配合好薪酬策略

第七章　人力资源管理模式是组织保障

　节　确定人力资源管理模式

　第二节　可供选择的人力资源管理模式

　第三节　人力资源管理模式的选择思路

　第四节　分清各层级人力资源管理权责

第八章　集权直管型模式的人力资源管理操作

　节　核心管理思想与定位

　第二节　核心管理内容

　第三节　人力资源管理制度建设

第九章　引导服务型模式的人力资源管理操作

　节　核心管理思想与定位

　第二节　核心管理内容

　第三节　人力资源制度体系建设

第十章　指导监控型模式的人力资源管理操作

　节　核心管理思想与定位

　第二节　核心管理内容

　第三节　人力资源制度体系建设

第十一章　外派人员的管理

　节　外派人员的选拔和委任

　第二节　管理外派人员

李小勇

现任华夏基石集团高级合伙人，资深咨询师，清华大学工商管理硕士，清华大学校友导师，12年人力资源管理咨询经验与企业实践，长期从事人力资源管理研究与实践，担任负责人并服务过近百个企业集团客户的人力资源管理咨询，关注客户实践中存在的人力资源管理问题与解决方案，熟悉大型企业集团、人力资源管理。已出版管理类书籍《事业单位咨询实务》，研究管理课题《PCRD绩效落地工程》等。

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章我国集团化人力资源管理滞后十年

节企业集团有名无实

“集团企业、集团公司、企业集团”的名称在二十多年前，甚至更早的时候就已经产生了。随着企业竞争的日益激烈和市场的发展，现代企业不再是一个单一结构的经济组织，而是多个经济单位的联合体，其中，常见的是以母子公司体制为基本结构的企业集团组织形式。目前，市场上几乎找不出真正的单体企业，虽然很多企业没有更名为××企业集团，但企业内涵早已发生了变化，成为了集团化企业。

实施大集团战略也是我国企业改革和发展的方向。从理论上讲，发展以资本为纽带，具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团，对我国经济结构的调整升级、经济增长质量与效益的提高、科技与生产的结合，乃至国际竞争力的提高具有重要意义。

企业集团的基本特征是具有共同利益的多个平等法人的联合体，多层次组织结构，资本纽带是各集团成员间基本、主要的联结纽带，具有生产、流通、研发、综合网络服务、多角化经营和国际化经营等多功能的综合体。

但问题是很多企业集团并没有发挥企业集团的优势，很多企业集团并不是真正意义上的企业集团。

（

1

）有独立性，无协调性。企业集团是一个多法人的经济联合体，其成员企业在法律上都是独立的法人，在生产经营活动中具有相应的独立性。但很多企业集团尤其是下属企业过分强调独立性：“我们是具有法人地位的公司，集团总部不应该……”这样下去，企业集团的优势就发挥不出来。

（

2

）产权关系强，管理关系弱。现在的企业集团基本上都理顺了产权关系，但很多企业把产权关系等同于管理关系。一般的企业联合体主要通过产品、技术、契约等纽带把各个成员企业联结为一体。根据现代企业制度，企业集团主要通过资本纽带将各个成员企业联结在一起，尤其是

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世纪新组建成立的企业集团，这就从根本上解决了产权问题，使各个成员企业的联系更加紧密。第二节“迟来的”集团化人力资源管理

人力资源管理的深化

现代人力资源管理的重心是知识型员工管理，企业要关注知识型员工的特点，对知识型员工采取不同的管理策略。知识型员工由于拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，这就必然带来新的管理问题，从而要求企业在对知识型员工赋能授权的同时，强化人才的风险管理，要使企业的内在要求与员工的成就意愿和专业兴趣相协调。知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，从而为企业的保留人才带来新的挑战。

当前，人力资源管理的核心是如何通过对人力资源价值链的管理，实现人力资本价值及价值增值。所谓人力资源价值链是指人力资源在企业中的价值创造、价值评价和价值分配这三个相互承接的一体化环节，人力资源价值链本身就是对人才激励和创新的过程。价值创造就是在理论上肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循

2

∶

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规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人。因为他们创造了

80%

的价值，而只占用

20%

的企业价值，同时带动企业其他

80%

的人。注重建设企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层、分类管理模式。

价值评价的问题是人力资源管理的核心的核心，其内容是通过确定价值评价体系及评价机制，使人才的贡献得到认可，使优秀的、企业所需的人才脱颖而出，使企业形成以能力和业绩为导向，而不是以“政治技巧”为导向的人力资源管理机制。价值分配通过建立价值分配体系，满足员工的需求，从而有效地激励员工，这需要企业提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。企业应重视对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，提高其终身就业能力。

更高层面的人力资源管理

集团化人力资源管理，从名称上就能看出，它融合了企业集团和人力资源管理两个关键要素，是在企业集团框架下、在单体企业人力资源管理系统基础上的重新思考。因此，集团化人力资源管理与单体企业人力资源管理之间既有共性又有特殊性。

（一）基本目标相同

1

都以现代人力资源管理为基础，符合一般意义上的人力资源管理基本理论及人性假设

不管是企业集团还是单体企业，它们人力资源管理研究的对象都是人，因此，二者都以现代人力资源管理为基础。现代人力资源管理理论经过多年的研究、发展，以及国际企业工商业界多年的实践，已经形成了比较系统的、完善的体系。集团化人力资源管理的很多工作可以直接借鉴和应用已有的现代人力资源管理理论及实践成果。

2

都以“选用育留”为基本工作目标

现代人力资源管理中的人力资源规划、定岗定编、招聘与人员配置、培训与发展、绩效与薪酬、职业规划等职能，都围绕吸引人、培育人、保留人及激励人等方面发挥作用，集团化人力资源管理的主要内容也基本相同。各项人力资源管理工具在集团化人力资源管理工作的开展过程中都能得到广泛应用。

（二）工作方式发生变化

1

纵向管理与横向管理

单体企业业务相对单一、业务规模小、管理层次相对较少、组织结构相对简单，各部门的专业化分工明显。直线业务部门主要专注于相应的业务管理工作，人力资源的相关政策和制度基本由人力资源部负责，直线业务部门负责执行；人力资源管理基本上没必要进行分层次管理，人力资源管理的工作主要“针对”横向的直线业务部门。因此，单体企业的人力资源管理被称为横向管理，如图

1-1

所示。

图

1-1

单体企业人力资源横向管理示意图

企业集团一般有多个分支机构，有些企业集团甚至还有三级公司。企业集团比一般的单体企业的管理难度大，人力资源管理的难度也大。集团化人力资源管理的对象和重点已经发生了根本性变化，由单体企业横向的人力资源管理转变成以各二级公司甚至三级公司为管理重点的纵向管理。由于受独立的法人实体、地域分散、产业多元化等因素的影响，纵向为主的多层次集团化人力资源管理呈现出新的难点，要求人力资源部的工作人员具有较强的解决问题能力及沟通能力。集团化人力资源纵向管理如图

1-2

所示。

图

1-2

集团化人力资源纵向管理示意图

2

子公司治理是集团化人力资源管理的新要素

公司治理是现代企业理论制度层面的内容，是现代企业的典型特征。从狭义上讲，公司治理就是指公司董事会的功能、结构、股东权利等方面的制度性规定；从广义上讲，是指有关公司控制权和剩余所有权分配的一整套法律、文化和制度性规定。这些规定决定公司的目标，每种状态下的实施方案、控制程序、风险规避措施，以及收益在企业相关利益者之间的分配等一系列问题。也就是说，公司治理结构就是一系列契约、制度，它是企业所有权安排的具体化。

通俗地讲，公司治理结构是对股东大会、董事会、监事会、经营层等各机构的作用与功能做出的一些规定与安排。子公司的治理结构在组建企业集团的时候就会提前制定，其中一定会涉及人力资源方面的子公司高管的选聘、高管考核与激励等内容。因为集团化人力资源管理的对象也包括子公司，不但不能回避公司治理结构，而且还必须以公司治理结构为基础进行深化，尤其对含有上市公司的企业集团，法律监管的要求更加严格。

3

集团管控体系是集团化人力资源管理的基础

集团管控体系是集团化运营要做出的重要安排，也是目前许多企业集团出现问题较多的领域。集团管控体系涉及企业管理的各个方面，包括集团化财务管理、集团化资金管理、集团化战略管理、集团化产权管理、集团化文化管理、集团化人力资源管理等。其中，集团化人力资源管理是一个重要的子模块，也是各管理模式的根本，因为企业集团的一切行为与结果都要通过人实现。为了取得良好的效果，各管理子模块之间必须互相衔接、互相配合，形成一个系统。如果缺乏整体考虑和规划，集团化人力资源管理就成了“空中楼阁”，缺乏支撑。

4

“基于专业的宏观管理”是集团化人力资源管理的重要管理手段

单体企业人力资源管理是专业化的管理，同时也是微观的管理，涉及政策操作方面的种种细则。“魔鬼在细节中”，企业在制定人力资源管理制度与政策时，要充分考虑细节。集团化人力资源管理要进行分层管理，很多具体的、微观的制度由子公司制定；集团化人力资源管理注重宏观管理、对要素的管理、战略层面的职能、整体体系的搭建、监督与指导。由于集团化人力资源管理涉及分级管理，所以，人力资源模块本身的架构安排也是集团化人力资源管理的重点。

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编辑推荐

本书专门针对集团型企业人力资源管理急需解决的问题，提出系统性、科学性的具体建议与指导。

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媒体评论

企业集团已经成为了市场的竞争主体，集团企业的人力资源管理也是一种新的趋势，本书从集团化的视角阐述人力资源管理，很有独到之处，跟常规的人力资源管理理论有很大的不同，本书*的亮点在于不是理论的阐述，而是结合实际，深入剖析，视角独特，解决思路务实清晰，结合案例，在借鉴很多集团企业的经验的基础上，进行了总结提升，相信对其他集团企业具有实际的指导意义。

——中国人民大学教授

吴春波。

集团企业也面临着同单体企业一样日益激烈的竞争环境，但集团企业的人力资源管理变得更加复杂，更需要智慧和艺术，这样的问题如果处理不好，将对集团企业的发展带来制约作用。但很多集团企业都缺乏这方面的思路，急需能从实践的角度提供这方面指导和参考的书籍，我发现本书就属于这样的书籍，我相信对集团企业的管理者一定有很大的借鉴价值。

——中国人民大学教授

杨杜。